Hệ thống đánh giá hiệu suất nhân sự dựa trên KPI ngày càng trở nên phổ biến ở Nga. Ưu điểm chính của các cơ chế này là phản ánh hợp lý các hoạt động của các công ty.
KPI: nó là gì
KPI (KPI) là từ viết tắt tiếng Anh của “các chỉ số hiệu suất chính”, trong tiếng Nga nó được gọi là KPI - các chỉ số hiệu suất chính (đôi khi là các thông số). Nhưng trong nguyên âm tiếng nước ngoài, nó được sử dụng như một chuẩn mực. KPI là một hệ thống cho phép bạn đánh giá hiệu suất của nhân viên trong công ty để đạt được các mục tiêu (chiến lược và chiến thuật).
"Các chỉ số chính" cho phép công ty phân tích chất lượng của cấu trúc, tiềm năng giải quyết vấn đề. Trên cơ sở KPI, một hệ thống quản lý mục tiêu cũng được hình thành. Đây là yếu tố quan trọng nhất: nếu không có dấu hiệu nhắm mục tiêu các chỉ số hoạt động, thì không có gì để áp dụng cho “các chỉ số chính”. Vì vậy, quản lý theo mục tiêu và KPI là hai hiện tượng có mối quan hệ tương hỗ với nhau. Việc đầu tiên liên quan đến dự báo kết quả công việc cũng như lập kế hoạch làm thế nào để đạt được những kết quả này.
Ai đã nghĩ ra KPI?
Lịch sử không đưa ra câu trả lời rõ ràng cho câu hỏi này, tuy nhiênbạn có thể thấy ban lãnh đạo thế giới đã hiểu KPI như thế nào, chúng là gì và tại sao chúng lại hữu ích. Vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, nhà xã hội học Max Weber đã xác định rằng có hai cách để đánh giá công việc của nhân viên: cái được gọi là "sultan" và cái gọi là chế độ xứng đáng. Theo cách đầu tiên, ông chủ ("sultan") theo quyết định của riêng mình đánh giá mức độ một người đối phó với nhiệm vụ của mình. Khởi đầu lý trí ở đây đóng vai trò thứ yếu, cái chính là nhận thức thuần túy cảm tính về công việc của cấp dưới.
Phương pháp thần quyền là khi kết quả lao động được đánh giá bằng thành quả thực tế, có sự tham gia của các cơ chế đo lường khách quan. Cách tiếp cận này đã được các nhà lý thuyết quản lý ở các nước phương Tây điều chỉnh và dần dần kết tinh thành cái mà chúng ta quen gọi là hệ thống KPI. Các công trình của Peter Drucker, người được coi là người đã biến quản lý thành một kỷ luật khoa học, đóng một vai trò quan trọng trong việc hệ thống hóa việc đánh giá hợp lý hiệu suất nhân sự. Các khái niệm của nhà khoa học trực tiếp nói lên rằng có các mục tiêu, nhưng có một đánh giá về mức độ đạt được của họ thông qua các chỉ số hoạt động chính.
KPI lợi ích
Mặt tích cực chính của hệ thống KPI là sự hiện diện của một cơ chế đánh giá lao động và công việc của doanh nghiệp nói chung minh bạch cho tất cả nhân viên của công ty. Điều này cho phép các cơ quan chức năng đánh giá hiệu suất của tất cả các cơ cấu trực thuộc trong thời gian thực, dự đoán cách thức các nhiệm vụ sẽ được giải quyết và các mục tiêu đạt được. Điểm cộng tiếp theo của KPI là ban lãnh đạo có công cụ điều chỉnh công việc của cấp dưới nếu kết quả hiện tại bị tụt hậutừ kế hoạch.
Ví dụ: nếu đo lường hiệu suất trong nửa đầu năm cho thấy một số thông số hiệu suất nhất định không đủ cao, thì hội thảo sẽ được tổ chức để xác định lý do và khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn sau sáu tháng tiếp theo. Một mặt tích cực khác của KPI là sự phản hồi giữa chuyên viên và người quản lý. Điều đầu tiên sẽ không chỉ nhận được những chỉ dẫn và đôi khi có vẻ thiên vị, mà là những nhận xét có cơ sở, thứ hai sẽ cải thiện hiệu suất bằng cách chỉ rõ những sai lầm và thiếu sót trong công việc do cấp dưới thực hiện.
khuyết điểm KPI
Kết quả đánh giá trong khuôn khổ KPIs (các chỉ số hiệu suất như vậy) có thể được hiểu không hoàn toàn chính xác và đây là nhược điểm chính của hệ thống này. Theo quy luật, xác suất xảy ra sự cố càng thấp, càng phải chú ý ở giai đoạn hình thành các tiêu chí về cách đánh giá các thông số hoạt động. Một điểm trừ khác của KPI là các công ty sẽ phải tốn nhiều nguồn lực để triển khai hệ thống này (tính theo quy luật, về thời gian, lao động và tài chính). Tất nhiên, chúng ta đang nói về việc nghiên cứu các thông số chính về hiệu quả của mức độ xây dựng phù hợp. Có khả năng cần phải tiến hành đào tạo lại nhân viên trên quy mô lớn: các chuyên gia - với mục tiêu thay đổi nhiệm vụ và do đó điều kiện làm việc, trong khi cấp quản lý sẽ phải nắm vững các phương pháp mới để đánh giá công việc của cấp dưới. Công ty có thể không sẵn sàng cho đội thêm thời gian để làm chủđổi mới.
Chi tiết triển khai KPI
Nhiệm vụ chính khi triển khai hệ thống KPI (“từ đầu”) là ngăn chặn thái độ tiêu cực của nhân viên đối với hệ thống này. Do đó, ban lãnh đạo công ty cần truyền đạt rõ ràng ý nghĩa và lợi ích thiết thực của các sáng kiến đến từng cấp dưới, những người mà công việc của họ sẽ được đánh giá về hiệu quả sau này. Phương pháp tốt nhất ở đây, theo một số chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự, là trình bày cá nhân, giải thích cho các chuyên gia ở các vị trí cụ thể: KPI - chúng là gì và tại sao lại triển khai hệ thống này trong một công ty.
Sẽ là sai lầm nếu áp đặt vô điều kiện các thông số hiệu quả theo mệnh lệnh, nhưng bước cần thiết là sự kêu gọi từ các quan chức hàng đầu của công ty. Ví dụ, nếu một giám đốc điều hành thông báo cho cấp dưới trong bộ phận của mình về việc sắp triển khai KPI, thì thông tin này cũng nên được xác nhận bởi Giám đốc điều hành. Chuyên viên phải hiểu rằng hệ thống các chỉ số hoạt động chính không phải là phát minh của sếp, mà là một thành tố của chính sách chiến lược của toàn công ty.
Thời gian tối ưu để thực hiện KPI
Có ý kiến giữa các chuyên gia rằng các chỉ số KPI, nếu chúng ta đang nói về một hệ thống, nên được triển khai đồng thời ở tất cả các cấp quản lý công ty - từ chuyên viên bình thường đến quản lý cao nhất. Theo quan điểm này, không thể kéo dài thời gian thực hiện các chỉ số hiệu suất chính: hệ thống bắt đầu hoạt động ngay lập tức. Câu hỏi duy nhất là làm thế nào để chọn thời điểm ra mắt một cách tối ưu. Có quan điểm cho rằng chỉ cần thông báo là đủnhân viên về việc bắt đầu áp dụng KPI sau khoảng ba tháng. Điều này đủ để nhân viên của công ty nghiên cứu các chi tiết cụ thể về đánh giá hiệu quả công việc của họ trong tương lai.
Cũng có luận điểm cho rằng trong một thời gian nào đó KPI có thể hoạt động song song với hệ thống thanh toán trước đây. Tùy thuộc vào mức độ tự do của các nhà chức trách, người lao động sẽ có thể lựa chọn theo chế độ nào mà anh ta sẽ được trả lương. Bạn hoàn toàn có thể thúc đẩy một người làm việc theo KPI mới thông qua tiền thưởng và tiền thưởng, điều kiện nhận sẽ được ghi rõ trong các thông số chính.
Các giai đoạn tạo hệ thống KPI
Trên thực tế, như vậy, việc giới thiệu cơ chế KPI được thực hiện trước một số giai đoạn công việc chuẩn bị. Thứ nhất, đây là giai đoạn gắn liền với việc xây dựng các mục tiêu chiến lược được đặt ra cho công ty. Là một phần của cùng một giai đoạn công việc, khái niệm chung được chia thành các lĩnh vực chiến thuật, hiệu quả của chúng sẽ được đo lường. Thứ hai, đó là sự phát triển của các chỉ số hoạt động chính, định nghĩa bản chất của chúng. Thứ ba, đây là công việc phân phối quyền hạn chính thức liên quan đến việc triển khai hệ thống, để mỗi người phụ trách đặt một câu hỏi như “KPI - chúng là gì?”
Như vậy, tất cả các chỉ số sẽ được giao cho các cá nhân (bộ phận) cụ thể trong công ty. Thứ tư, các quy trình kinh doanh hiện tại có thể cần được điều chỉnh (nếu chiến lược cập nhật yêu cầu). Thứ năm, đó là sự phát triển của một hệ thống động lực mớinhân viên, tạo công thức tính lương dựa trên các tiêu chí mới. Sau khi hoàn thành tất cả các thủ tục được chỉ định, bạn có thể khởi động hệ thống KPI.
yêu cầu KPI
Như đã đề cập ở trên, KPI là chỉ số hiệu suất quan trọng có mối liên hệ chặt chẽ với các mục tiêu của công ty. Chất lượng của việc phát triển mục tiêu là yêu cầu chính đối với hệ thống KPI. Các mục tiêu có thể được hình thành theo các nguyên tắc khác nhau, nhưng một trong những mục tiêu phổ biến nhất trong môi trường nhân sự là khái niệm SMART. Có nghĩa là "cụ thể" (cụ thể), "có thể đo lường" (có thể đo lường), "có thể đạt được" (có thể đạt được), "liên quan đến kết quả" (có liên quan), "giới hạn thời gian" (giới hạn thời gian) và kết quả là đã làm việc và KPI chất lượng.
Ví dụ về các mục tiêu đáp ứng các tiêu chí này: "mở rất nhiều cửa hàng (có thể đo lường) (cụ thể) trong một thành phố (có liên quan) trong quý đầu tiên (có giới hạn thời gian)" hoặc "bán được nhiều vé máy bay đến như vậy và một quốc gia như vậy trong ba tuần. Mỗi mục tiêu nên được chia thành các nhiệm vụ, các nhiệm vụ này sẽ được giảm xuống mức KPI cá nhân (dành cho nhân viên hoặc phòng ban). Con số tối ưu, theo một số chuyên gia, là 6-8.
Tự động hóa KPI
Một trong những yếu tố để triển khai KPI thành công là cơ sở hạ tầng công nghệ. Vì các chỉ số hiệu suất chính là một tập hợp các chỉ số hợp lý, nên một máy tính sẽ thực hiện rất tốt chúng. Có rất nhiều giải pháp phần mềm để quản lý KPI. Khả năng có sẵn trong các bản phân phối như vậy là khá rộng rãi. Đầu tiên, nó thuận tiệntrình bày thông tin (dưới dạng đồ thị, phân tích, tài liệu) về các quy trình liên quan đến KPI. Nó cho cái gì? Chủ yếu là sự thống nhất của nhận thức dữ liệu, giảm khả năng hiểu sai các con số. Thứ hai, đó là việc tự động hóa việc thu thập và tính toán các chỉ số hoạt động. Thứ ba, đây là một phân tích đa chiều (với khối lượng rất lớn), một người không có chương trình sẽ khó thực hiện được. Thứ tư (với sự hiện diện của cơ sở hạ tầng mạng), đó là sự trao đổi thông tin giữa các cá nhân nhân viên và thiết lập các kênh phản hồi "sếp-cấp dưới".
